Sumber : http://url.stisitelkom.ac.id/85353 In PDF Source : http://url.stisitelkom.ac.id/97866 Sunjoyo, Universitas Kristen Maranatha Ba...
Sumber : http://url.stisitelkom.ac.id/85353
In PDF Source : http://url.stisitelkom.ac.id/97866
Sunjoyo, Universitas Kristen Maranatha Bandung
Abstract: The purpose of this study is to examine the impact of transactional and transformation leader and leader-managers on performance. Respondents are the leaders – minimum supervisor level – of organizations across-industry. This empirical study was conducted and used on a sample of 383 leaders. The outliers, validity, reliability, goodness of fit measures were conducted before hypotheses testing. The multiple regression analysis was used to examine three hypotheses. The results show that all hypotheses were supported. Findings indicate that transactional, transformational leadership and leader-managers positively and directly affect on job performance. The implications of these findings were discussed and suggestions for the future research were advanced.
Keywords: transactional leadership, transformational leadership, leader-managers, job performance.
I. Pendahuluan
Kinerja individual dan kelompok (karyawan) menentukan kinerja organisasi (Cummings & Worley, 2005). Suatu organisasi yang mengharapkan kinerja luar biasa membutuhkan individual dan tim yang luar biasa pula. Pertanyaannya adalah bagaimana organisasi dapat berkinerja luar biasa? Studi mendalam selama 5 (lima) tahun dan menghabiskan dana lebih dari US $100.000.000 yang dilakukan oleh Collins (2001) dan 20 (dua puluh) anggota timnya menyimpulkan bahwa perusahaan-perusahaan hebat (great companies) selalu mendasari bisnis mereka dengan orang-orang yang telah terbiasa dengan disiplin (disciplined people). Studi
Collins (2001) mengungkapkan bahwa semua perusahaan hebat memiliki para chief excecutive officer (CEO) yang disiplin dan mereka memiliki Kepemimpinan Tingkat 5 (Level 5 Leadership) atau yang disebutnya dengan Eksekutif Tingkat 5 (Level 5 Executive) – membangun kehebatan berkelanjutan melalui suatu perpaduan paradoks atas kerendahhatian pribadi (personal humility) dan kemamuan profesional (professional will).
Berdasarkan studi Collins (2001) dapat dipastikan bahwa kehebatan suatu organisasi tergantung pada kehebatan para pemimpinnya. Hal ini dipertegas oleh Maxwell (1995) yang menyatakan bahwa “everything rises and falls on leadership.” Karena kepemimpinan menjadi isu yang sangat menarik untuk meningkatkan kinerja organisasi, maka studi ini mengaitkan antara kepemimpinan dan kinerja kerja. Kepemimpinan berkembang sangat cepat dan luas. Namun demikian, studi ini membatasi kepemimpinan hanya pada kepemimpinan transaksional, transformasional, dan leader-managers.
Mengapa kepemimpinan transaksional, transformasional, dan leader-managers menjadi focus studi ini, selain kinerja kerja? Karena antara kepemimpinan transaksional dan transformasional seringkali dipertentangkan. Terdapat 2 (dua) kelompok ekstrim yang mempertentangkan antara kepemimpinan transaksional dan transformasional. Pertama, kelompok yang cenderung meyakini bahwa jika seorang menganut kepemimpinan transaksional, maka tidak mungkin menganut kepemimpinan transformasional (Burns, 1978; Carter-Scott dalam Covey, 2005). Kedua, kelompok yang cenderung meyakini bahwa antara kepemimpinan transaksional dan transformasional tidak saling bertentangan, tetapi justru saling melengkapi dan overlapping (Bennis & Nanus, 2006; Covey, 2005; Hughes et al., 2002; Kotter, 1990; Kouzes & Posner, 2004; Sunjoyo, 2007). Studi ini mengangkat konsep leader-managers – yang mengakomodasi peleburan perbedaan antara kepemimpinan transaksional dan transformasional – sebagai prediktor kinerja kerja. Oleh sebab itu, studi ini bertujuan untuk menguji bagaimana Published on Proceedings of the 3rd National Seminar of Forum Manajemen Indonesia (FMI) 011.
Bandung: Savoy Homann Bidakara Hotel, p. 100.2 pengaruh kepemimpinan transaksional, transformasional, dan leader-managers terhadap kinerja kerja para pemimpin organisasi.
II. Studi Pustaka
Kinerja Kerja
Kinerja didefinisikan sebagai suatu hasil akhir dari suatu aktivitas (Robbins & Coulter, 2007: 564). Sementara itu, kinerja kerja didefinisikan sebagai tingkat produktivitas dari seorang individual karyawan dan relatif rekan-rekan kerjanya atas berbagai perilaku dan hasil (outcomes) yang berkaitan dengan pekerjaan (Busch & Bush dalam Babin & Boles, 1998; Kohli dalam Babin & Boles, 1998; Singh et al. dalam Babin & Boles, 1998). Kinerja kerja diarahkan untuk mencapai misi, visi, dan berbagai tujuan organisasi melalui berbagai perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan (Hughes et al., 2002: 244). Terakhir, mengacu pada berbagai studi, Christen et al. (2006) menyatakan bahwa kinerja kerja didefiniskan secara luas sebagai suatu konstruk agregat usaha, keterampilan, dan hasil-hasil yang penting bagi seorang karyawan dan perusahaan.
Menurut Cummings dan Worley (2005), kinerja kerja individual dipengaruhi secara langsung oleh berbagai karakteristik pekerjaan – task identity, task significance, skill variety, autonomy, dan feedback about results – dan secara tidak langsung oleh desain organisasi dan kelompok, serta berbagai karakteristik pribadi. Di samping itu, Harter dalam Sashkin dan Sashkin (2003) menunjukkan bukti empiris bahwa para pengikut eksekutif 35 tiga puluh lima organisasi health care memberikan penilaian yang lebih tinggi kepada chief executive officers (CEOs) dari organisasi yang terus bertumbuh/berkembang (sustainable) sebagai pemimpin transaksional dan transformasional, dibandingkan dengan para CEOs yang memimpin organisasi yang tidak dapat bertahan (nonsustainable). Dengan berdampaknya kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kinerja kerja pemimpin dan organisasi, maka kepemimpinan transformasional dan transaksional akan dibahas selanjutnya.
Kepemimpinan Transformasional
Sebelum membahas tentang kepemimpinan transformasional, sebaiknya pembahasan konsep dan prinsip dasar kepemimpinan dinyatakan. Kouzes dan Posner (2004: 1) menyatakan bahwa leadership is everyone’s business. Siapa pun berkepentingan dengan yang namanya kepemimpinan. Hampir setiap aspek kerja dipengaruhi oleh, dan tergantung pada kepemimpinan (Overton, 2002: 3). Artinya, kepemimpinan sangat menentukan keberhasilan sebuah organisasi untuk memenangkan persaingan secara berkelanjutan (sustainable competitive advantage)(Sunjoyo, 2007).
Maxwell (1995: 1) menyatakan bahwa ukuran sejati kepemimpinan adalah pengaruh – tidak lebih, tidak kurang. Definisi kepemimpinan ini merupakan definisi yang paling singkat, namun sarat makna. Bahkan Waldock dan Kelly-Rawat (2004:22) menyatakan bahwa pengaruh adalah jantung kepemimpinan. Kepemimpinan tidak dihubungkan dengan posisi atau jabatan tertentu, tetapi kepemimpinan dihubungkan dan melekat pada kemampuan seseorang dalam memengaruhi orang lain (Sunjoyo, 2007). Berdasarkan pemahaman konsep dan prinsip dasar kepemimpinan yang telah dinyatakan di atas, maka selanjutnya akan dibahas tentang kepemimpinan transformasional.
Kepemimpinan transformasional telah menjadi salah satu gaya kepemimpinan yang sangat popular, selain kepemimpinan transaksional, sejak dipopulerkan oleh James MacGregor Burns (Burns, 1978). Pemimpin transformasional memimpin para pengikutnya melampau berbagai minat mereka sendiri bagi kebaikan organisasi dan mampu memberikan dampak
yang besar dan luar biasa pada para pengikutnya (Overton, 2002; Sunjoyo, 2007). Berbagai karakteristik pemimpin transfomasional adalah (a) mengubah situasi; (b) mengubah apa yang Published on Proceedings of the 3rd National Seminar of Forum Manajemen Indonesia (FMI) 011. Bandung: Savoy Homann Bidakara Hotel, p. 100.3 biasa dilakukan; (c) berbicara tentang tujuan yang luhur; (d) memiliki acuan nilai kebebasan, keadilan, dan kesamaan (Chandra, 2004; Sunjoyo, 2007).
Menurut Chandra (2004: 55), terdapat beberapa karakteristik kepemimpinan transformasional yang tampak pada semua pemimpin terkenal, yaitu:
• Visioning: merancang rumusan masa depan yang diinginkan;
• Inspiring: memunculkan kegairahan;
• Stimulating: memunculkan minat terhadap hal baru;
• Coaching: memberikan bimbingan satu per satu;
• Team building: bekerja melalui kelompok kerja.
Hal senada juga dinyatakan oleh Sample (2007) bahwa para pemimpin transformasional memiliki pengaruh transformasional terbesar – inspirational, intellectually stimulating, challenging, visionary, development oriented, dan determined to maximize performance, serta dalam banyak kasus istilah ''charisma'' digunakan juga.
Berbagai bentuk/skala kepemimpinan transformasional telah diidentifikasi oleh Avolio dan Bass (1995) dan Sample (2007).
a) The idealized attributes (IA) scale – mengidentifikasi para pemimpin yang mampu membangun kepercayaan (build trust) atas diri para pengikut. Para pemimpin ini menginspirasi kekuasaan (power) dan kebanggaan (pride ) pada para pengikut, dengan membawa para pengikut melampai berbagai minat individual mereka sendiri dan memfokuskan pada berbagai minat dan kepentingan para anggota kelompok. Selanjutnya, mereka menjadi panutan atau teladan bagi para pengikutnya.
b) The idealized behaviors (IB) scale mengidentifikasi para pemimpin yang bertindak dengan integritas (act with integrity). Pemimpin jenis ini berbicara tentang berbagai nilai (values) dan keyakinan (beliefs) penting mereka. Mereka focus pada visi yang sangat mereka ingin capai dan hamper selalu mempertimbangkan berbagai konsekuensi moral dan etika dari berbagai tindakan mereka.
c) The inspirational motivation (IM) scale mengidentifisi para pemimpin yang menginspirasi orang lain (inspire others). Seringkali, inspirasi dapat terjadi tanpa suatu kebutuhan untuk identifikasi berbagai keterkaitan dengan seorang pemimpin. Para pemimpin inspirasional mengartikulasikan, dengan cara-cara yang sederhana, berbagi berbagai tujuan dan pemahaman timbal-balik atas apa yang benar dan penting. Para pemimpin ini memberikan visi yang realistis dan menjelaskan bagaimana meraihnya. Para pemimpin ini juga meningkatkan makna dan menyatakan berbagai ekspektasi positif tentang berbagai kebutuhan untuk dilakukan. Singkatnya, satu pertanyaan yang harus dijawab adalah, “Siapa yang mereka inspirasi – diri mereka sendiri atau kelompok, unit, organisasi, dan/atau komunitas yang lebih besar?
d) The individual consideration (IC) scale mengidentifikasi para pemimpin yang mampu melatih orang (coach people). Individualized consideration memberikan dan membagikan apa yang menjadi perhatian-perhatian orang lain, serta berbagai kebutuhan pengembangan dan memperlakukan setiap individual secara unik. Selain itu, individualized consideration
memperlihatkan suatu usaha yang lebih baik atas diri para pemimpin, bukan hanya mengakui dan memuaskan berbagai kebutuhan terkini berbagai pihak, tetapi juga memperluas dan meningkatkan berbagai kebutuhan dalam usaha keras memaksimalkan dan mengembangkan potensial penuh mereka. Ini adalah suatu alasan mengapa para pemimpin trans-Published on Proceedings of the 3rd National Seminar of Forum Manajemen Indonesia (FMI) 011. Bandung: Savoy Homann Bidakara Hotel, p. 100.4 formasional memberikan berbagai contoh dan tugas pada basis secara individual. Para pemimpin transformasional juga menyediakan berbagai peluang dan mengembangkan dukungan berbagai budaya organisasional untuk pengembangan individual.
e) The intellectual stimulation (IS) scale mengidentifikasi para pemimpin yang mampu memicu pikiran inovatif (encourage innovative thinking). Idealized influence and inspirational motivation juga melibatkan suatu stimulasi intelektual berbagai ide dan nilai yang relevan. Melalui stimulasi intelektual, para pemimpin transformasional membantu orang lain untuk berpikir tentang berbagai masalah lama dengan cara-cara baru. Mereka mendorong dengan mempertanyakan berbagai keyakinan, asumsi, dan nilai mereka sendiri. Sebagai konsekuensinya, para pengikut mengembagkan suatu kapasitas untu menyelesaikan berbagai masalah masa depan yang tidak dapat diprediksi oleh seorang pemimpin.
Para pengikut belajar untuk menyelesaikan dan memecahkan berbagai masalah atas diri mereka sendiri secara kreatif dan inovatif.
Setelah pembahasan kepemimpinan transformasional, selanjutnya akan dibahas gaya kepemimpinan kedua, yakni kepemimpinan transaksional.
Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional memandu para pengikut menuju tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dengan mengklarifikasi peran dan berbagai tuntutan tugas (Overton, 2002: 13). Pemimpin transaksional memimpin para pengikutnya dalam arah tujuan yang telah ditetapkan melalui penjelasan peran dan tuntutan tugas (Overton, 2002; Sunjoyo, 2007). Berbagai karakteristik pemimpin transaksional adalah (a) bekerja dalam situasi; (b) menerima keterbatasan; (c) patuh pada peraturan dan nilai organisasinya; (d) timbal balik dan tawar-menawar (Chandra, 2004; Sunjoyo, 2007).
Sample (2007) menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional dapat berwujud bebagai bentuk.
a) The contingent reward (CR) scale mengidentifikasi para pemimpin yang mampu menghargai pencapaian (reward achievement). Contingent reward yang lebih konstruktif disuplemen oleh pekerjaan dengan para individual dan/atau kelompok – menetapkan dan mendefinisikan berbagai kesepakatan dan kontrak untuk mencapai berbagai sasaran kerja khusus, mengembangkan berbagai kemampuan para individual, dan menspesifikasikan kompensasi dan berbagai penghargaan yang dapat diekspektasikan atas keberhasilan penyelesaian berbagai tugas.
b) The laissez faire (LF) scale sebagai passive/avoidant leadership yang korektif berfokus secara aktif pada penentuan berbagai standar.
c) The management-by-exception passive (MBEP) scale yang pasif menantikan berbagai kesalahan terjadi sebelum mengambil tindakan.
d) The management-by-exception active (MBEA) scale yang aktif melakukan pemantauan secara ketat terhadap berbagai kesalahan yang sedang terjadi.
Selanjutnya, pembahasan akan difokuskan pada perpaduan paradoks antara kepemimpinan transformasional dan transaksional, yakni leader-managers.
Leader-managersPublished on Proceedings of the 3rd National Seminar of Forum Manajemen Indonesia (FMI) 011. Bandung: Savoy Homann Bidakara Hotel, p. 100.5
Jika mencermati perbedaan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional, maka dapat ditarik simpulan bahwa kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan dan kepemimpinan transaksional adalah manajemen (Burns, 1978; Covey, 2005).
Kepemimpinan Transformasional
Leader-managers
Kinerja Kerja Published on Proceedings of the 3rd National Seminar of Forum Manajemen Indonesia (FMI) 011.
Bandung: Savoy Homann Bidakara Hotel, p. 100.14 dan mengembangkan leader-managers – memiliki tingkat kepemimpinan transformasional (kompetensi kepemimpinan) dan transaksional (kompetensi manajerial) yang tinggi dalam diri para pemimpin di organisasi (lihat Gambar 1). Leader-managers akan membawa organisasi untuk mampu bertahan dalam perubahan yang cepat dan memenangkan persaingan yang ketat dewasa ini melalui peningkatan kinerja kerja individual dan organisasional.
Sebagai penutup, Kouzes dan Posner (2004) memberikan pernyataan yang sangat menginspirasi bahwa “leadership is everyone’s business.” Semoga setiap insan dalam organisasi dapat menjadi pemimpin panutan dan membanggakan organisasi, serta bangsa dan negara.
Penghargaan
Terima kasih kepada para mahasiswa yang telah mengeluarkan tenaga, pikiran, dan dana dalam pengumpulan dan tabulasi data studi ini. Segala jerih lelah Saudara telah membuahkan tilikan pengembangan ilmu pengetahuan baru, khususnya dalam konteks kinerja kerja dan kepemimpinan. Selamat berkarya dan menjadi berkat bagi dunia ini.
Daftar Pustaka
In PDF Source : http://url.stisitelkom.ac.id/97866
Sunjoyo, Universitas Kristen Maranatha Bandung
Abstract: The purpose of this study is to examine the impact of transactional and transformation leader and leader-managers on performance. Respondents are the leaders – minimum supervisor level – of organizations across-industry. This empirical study was conducted and used on a sample of 383 leaders. The outliers, validity, reliability, goodness of fit measures were conducted before hypotheses testing. The multiple regression analysis was used to examine three hypotheses. The results show that all hypotheses were supported. Findings indicate that transactional, transformational leadership and leader-managers positively and directly affect on job performance. The implications of these findings were discussed and suggestions for the future research were advanced.
Keywords: transactional leadership, transformational leadership, leader-managers, job performance.
I. Pendahuluan
Kinerja individual dan kelompok (karyawan) menentukan kinerja organisasi (Cummings & Worley, 2005). Suatu organisasi yang mengharapkan kinerja luar biasa membutuhkan individual dan tim yang luar biasa pula. Pertanyaannya adalah bagaimana organisasi dapat berkinerja luar biasa? Studi mendalam selama 5 (lima) tahun dan menghabiskan dana lebih dari US $100.000.000 yang dilakukan oleh Collins (2001) dan 20 (dua puluh) anggota timnya menyimpulkan bahwa perusahaan-perusahaan hebat (great companies) selalu mendasari bisnis mereka dengan orang-orang yang telah terbiasa dengan disiplin (disciplined people). Studi
Collins (2001) mengungkapkan bahwa semua perusahaan hebat memiliki para chief excecutive officer (CEO) yang disiplin dan mereka memiliki Kepemimpinan Tingkat 5 (Level 5 Leadership) atau yang disebutnya dengan Eksekutif Tingkat 5 (Level 5 Executive) – membangun kehebatan berkelanjutan melalui suatu perpaduan paradoks atas kerendahhatian pribadi (personal humility) dan kemamuan profesional (professional will).
Berdasarkan studi Collins (2001) dapat dipastikan bahwa kehebatan suatu organisasi tergantung pada kehebatan para pemimpinnya. Hal ini dipertegas oleh Maxwell (1995) yang menyatakan bahwa “everything rises and falls on leadership.” Karena kepemimpinan menjadi isu yang sangat menarik untuk meningkatkan kinerja organisasi, maka studi ini mengaitkan antara kepemimpinan dan kinerja kerja. Kepemimpinan berkembang sangat cepat dan luas. Namun demikian, studi ini membatasi kepemimpinan hanya pada kepemimpinan transaksional, transformasional, dan leader-managers.
Mengapa kepemimpinan transaksional, transformasional, dan leader-managers menjadi focus studi ini, selain kinerja kerja? Karena antara kepemimpinan transaksional dan transformasional seringkali dipertentangkan. Terdapat 2 (dua) kelompok ekstrim yang mempertentangkan antara kepemimpinan transaksional dan transformasional. Pertama, kelompok yang cenderung meyakini bahwa jika seorang menganut kepemimpinan transaksional, maka tidak mungkin menganut kepemimpinan transformasional (Burns, 1978; Carter-Scott dalam Covey, 2005). Kedua, kelompok yang cenderung meyakini bahwa antara kepemimpinan transaksional dan transformasional tidak saling bertentangan, tetapi justru saling melengkapi dan overlapping (Bennis & Nanus, 2006; Covey, 2005; Hughes et al., 2002; Kotter, 1990; Kouzes & Posner, 2004; Sunjoyo, 2007). Studi ini mengangkat konsep leader-managers – yang mengakomodasi peleburan perbedaan antara kepemimpinan transaksional dan transformasional – sebagai prediktor kinerja kerja. Oleh sebab itu, studi ini bertujuan untuk menguji bagaimana Published on Proceedings of the 3rd National Seminar of Forum Manajemen Indonesia (FMI) 011.
Bandung: Savoy Homann Bidakara Hotel, p. 100.2 pengaruh kepemimpinan transaksional, transformasional, dan leader-managers terhadap kinerja kerja para pemimpin organisasi.
II. Studi Pustaka
Kinerja Kerja
Kinerja didefinisikan sebagai suatu hasil akhir dari suatu aktivitas (Robbins & Coulter, 2007: 564). Sementara itu, kinerja kerja didefinisikan sebagai tingkat produktivitas dari seorang individual karyawan dan relatif rekan-rekan kerjanya atas berbagai perilaku dan hasil (outcomes) yang berkaitan dengan pekerjaan (Busch & Bush dalam Babin & Boles, 1998; Kohli dalam Babin & Boles, 1998; Singh et al. dalam Babin & Boles, 1998). Kinerja kerja diarahkan untuk mencapai misi, visi, dan berbagai tujuan organisasi melalui berbagai perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan (Hughes et al., 2002: 244). Terakhir, mengacu pada berbagai studi, Christen et al. (2006) menyatakan bahwa kinerja kerja didefiniskan secara luas sebagai suatu konstruk agregat usaha, keterampilan, dan hasil-hasil yang penting bagi seorang karyawan dan perusahaan.
Menurut Cummings dan Worley (2005), kinerja kerja individual dipengaruhi secara langsung oleh berbagai karakteristik pekerjaan – task identity, task significance, skill variety, autonomy, dan feedback about results – dan secara tidak langsung oleh desain organisasi dan kelompok, serta berbagai karakteristik pribadi. Di samping itu, Harter dalam Sashkin dan Sashkin (2003) menunjukkan bukti empiris bahwa para pengikut eksekutif 35 tiga puluh lima organisasi health care memberikan penilaian yang lebih tinggi kepada chief executive officers (CEOs) dari organisasi yang terus bertumbuh/berkembang (sustainable) sebagai pemimpin transaksional dan transformasional, dibandingkan dengan para CEOs yang memimpin organisasi yang tidak dapat bertahan (nonsustainable). Dengan berdampaknya kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kinerja kerja pemimpin dan organisasi, maka kepemimpinan transformasional dan transaksional akan dibahas selanjutnya.
Kepemimpinan Transformasional
Sebelum membahas tentang kepemimpinan transformasional, sebaiknya pembahasan konsep dan prinsip dasar kepemimpinan dinyatakan. Kouzes dan Posner (2004: 1) menyatakan bahwa leadership is everyone’s business. Siapa pun berkepentingan dengan yang namanya kepemimpinan. Hampir setiap aspek kerja dipengaruhi oleh, dan tergantung pada kepemimpinan (Overton, 2002: 3). Artinya, kepemimpinan sangat menentukan keberhasilan sebuah organisasi untuk memenangkan persaingan secara berkelanjutan (sustainable competitive advantage)(Sunjoyo, 2007).
Maxwell (1995: 1) menyatakan bahwa ukuran sejati kepemimpinan adalah pengaruh – tidak lebih, tidak kurang. Definisi kepemimpinan ini merupakan definisi yang paling singkat, namun sarat makna. Bahkan Waldock dan Kelly-Rawat (2004:22) menyatakan bahwa pengaruh adalah jantung kepemimpinan. Kepemimpinan tidak dihubungkan dengan posisi atau jabatan tertentu, tetapi kepemimpinan dihubungkan dan melekat pada kemampuan seseorang dalam memengaruhi orang lain (Sunjoyo, 2007). Berdasarkan pemahaman konsep dan prinsip dasar kepemimpinan yang telah dinyatakan di atas, maka selanjutnya akan dibahas tentang kepemimpinan transformasional.
Kepemimpinan transformasional telah menjadi salah satu gaya kepemimpinan yang sangat popular, selain kepemimpinan transaksional, sejak dipopulerkan oleh James MacGregor Burns (Burns, 1978). Pemimpin transformasional memimpin para pengikutnya melampau berbagai minat mereka sendiri bagi kebaikan organisasi dan mampu memberikan dampak
yang besar dan luar biasa pada para pengikutnya (Overton, 2002; Sunjoyo, 2007). Berbagai karakteristik pemimpin transfomasional adalah (a) mengubah situasi; (b) mengubah apa yang Published on Proceedings of the 3rd National Seminar of Forum Manajemen Indonesia (FMI) 011. Bandung: Savoy Homann Bidakara Hotel, p. 100.3 biasa dilakukan; (c) berbicara tentang tujuan yang luhur; (d) memiliki acuan nilai kebebasan, keadilan, dan kesamaan (Chandra, 2004; Sunjoyo, 2007).
Menurut Chandra (2004: 55), terdapat beberapa karakteristik kepemimpinan transformasional yang tampak pada semua pemimpin terkenal, yaitu:
• Visioning: merancang rumusan masa depan yang diinginkan;
• Inspiring: memunculkan kegairahan;
• Stimulating: memunculkan minat terhadap hal baru;
• Coaching: memberikan bimbingan satu per satu;
• Team building: bekerja melalui kelompok kerja.
Hal senada juga dinyatakan oleh Sample (2007) bahwa para pemimpin transformasional memiliki pengaruh transformasional terbesar – inspirational, intellectually stimulating, challenging, visionary, development oriented, dan determined to maximize performance, serta dalam banyak kasus istilah ''charisma'' digunakan juga.
Berbagai bentuk/skala kepemimpinan transformasional telah diidentifikasi oleh Avolio dan Bass (1995) dan Sample (2007).
a) The idealized attributes (IA) scale – mengidentifikasi para pemimpin yang mampu membangun kepercayaan (build trust) atas diri para pengikut. Para pemimpin ini menginspirasi kekuasaan (power) dan kebanggaan (pride ) pada para pengikut, dengan membawa para pengikut melampai berbagai minat individual mereka sendiri dan memfokuskan pada berbagai minat dan kepentingan para anggota kelompok. Selanjutnya, mereka menjadi panutan atau teladan bagi para pengikutnya.
b) The idealized behaviors (IB) scale mengidentifikasi para pemimpin yang bertindak dengan integritas (act with integrity). Pemimpin jenis ini berbicara tentang berbagai nilai (values) dan keyakinan (beliefs) penting mereka. Mereka focus pada visi yang sangat mereka ingin capai dan hamper selalu mempertimbangkan berbagai konsekuensi moral dan etika dari berbagai tindakan mereka.
c) The inspirational motivation (IM) scale mengidentifisi para pemimpin yang menginspirasi orang lain (inspire others). Seringkali, inspirasi dapat terjadi tanpa suatu kebutuhan untuk identifikasi berbagai keterkaitan dengan seorang pemimpin. Para pemimpin inspirasional mengartikulasikan, dengan cara-cara yang sederhana, berbagi berbagai tujuan dan pemahaman timbal-balik atas apa yang benar dan penting. Para pemimpin ini memberikan visi yang realistis dan menjelaskan bagaimana meraihnya. Para pemimpin ini juga meningkatkan makna dan menyatakan berbagai ekspektasi positif tentang berbagai kebutuhan untuk dilakukan. Singkatnya, satu pertanyaan yang harus dijawab adalah, “Siapa yang mereka inspirasi – diri mereka sendiri atau kelompok, unit, organisasi, dan/atau komunitas yang lebih besar?
d) The individual consideration (IC) scale mengidentifikasi para pemimpin yang mampu melatih orang (coach people). Individualized consideration memberikan dan membagikan apa yang menjadi perhatian-perhatian orang lain, serta berbagai kebutuhan pengembangan dan memperlakukan setiap individual secara unik. Selain itu, individualized consideration
memperlihatkan suatu usaha yang lebih baik atas diri para pemimpin, bukan hanya mengakui dan memuaskan berbagai kebutuhan terkini berbagai pihak, tetapi juga memperluas dan meningkatkan berbagai kebutuhan dalam usaha keras memaksimalkan dan mengembangkan potensial penuh mereka. Ini adalah suatu alasan mengapa para pemimpin trans-Published on Proceedings of the 3rd National Seminar of Forum Manajemen Indonesia (FMI) 011. Bandung: Savoy Homann Bidakara Hotel, p. 100.4 formasional memberikan berbagai contoh dan tugas pada basis secara individual. Para pemimpin transformasional juga menyediakan berbagai peluang dan mengembangkan dukungan berbagai budaya organisasional untuk pengembangan individual.
e) The intellectual stimulation (IS) scale mengidentifikasi para pemimpin yang mampu memicu pikiran inovatif (encourage innovative thinking). Idealized influence and inspirational motivation juga melibatkan suatu stimulasi intelektual berbagai ide dan nilai yang relevan. Melalui stimulasi intelektual, para pemimpin transformasional membantu orang lain untuk berpikir tentang berbagai masalah lama dengan cara-cara baru. Mereka mendorong dengan mempertanyakan berbagai keyakinan, asumsi, dan nilai mereka sendiri. Sebagai konsekuensinya, para pengikut mengembagkan suatu kapasitas untu menyelesaikan berbagai masalah masa depan yang tidak dapat diprediksi oleh seorang pemimpin.
Para pengikut belajar untuk menyelesaikan dan memecahkan berbagai masalah atas diri mereka sendiri secara kreatif dan inovatif.
Setelah pembahasan kepemimpinan transformasional, selanjutnya akan dibahas gaya kepemimpinan kedua, yakni kepemimpinan transaksional.
Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional memandu para pengikut menuju tujuan-tujuan yang telah ditetapkan dengan mengklarifikasi peran dan berbagai tuntutan tugas (Overton, 2002: 13). Pemimpin transaksional memimpin para pengikutnya dalam arah tujuan yang telah ditetapkan melalui penjelasan peran dan tuntutan tugas (Overton, 2002; Sunjoyo, 2007). Berbagai karakteristik pemimpin transaksional adalah (a) bekerja dalam situasi; (b) menerima keterbatasan; (c) patuh pada peraturan dan nilai organisasinya; (d) timbal balik dan tawar-menawar (Chandra, 2004; Sunjoyo, 2007).
Sample (2007) menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional dapat berwujud bebagai bentuk.
a) The contingent reward (CR) scale mengidentifikasi para pemimpin yang mampu menghargai pencapaian (reward achievement). Contingent reward yang lebih konstruktif disuplemen oleh pekerjaan dengan para individual dan/atau kelompok – menetapkan dan mendefinisikan berbagai kesepakatan dan kontrak untuk mencapai berbagai sasaran kerja khusus, mengembangkan berbagai kemampuan para individual, dan menspesifikasikan kompensasi dan berbagai penghargaan yang dapat diekspektasikan atas keberhasilan penyelesaian berbagai tugas.
b) The laissez faire (LF) scale sebagai passive/avoidant leadership yang korektif berfokus secara aktif pada penentuan berbagai standar.
c) The management-by-exception passive (MBEP) scale yang pasif menantikan berbagai kesalahan terjadi sebelum mengambil tindakan.
d) The management-by-exception active (MBEA) scale yang aktif melakukan pemantauan secara ketat terhadap berbagai kesalahan yang sedang terjadi.
Selanjutnya, pembahasan akan difokuskan pada perpaduan paradoks antara kepemimpinan transformasional dan transaksional, yakni leader-managers.
Leader-managersPublished on Proceedings of the 3rd National Seminar of Forum Manajemen Indonesia (FMI) 011. Bandung: Savoy Homann Bidakara Hotel, p. 100.5
Jika mencermati perbedaan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional, maka dapat ditarik simpulan bahwa kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan dan kepemimpinan transaksional adalah manajemen (Burns, 1978; Covey, 2005).
Kepemimpinan Transformasional
Leader-managers
Kinerja Kerja Published on Proceedings of the 3rd National Seminar of Forum Manajemen Indonesia (FMI) 011.
Bandung: Savoy Homann Bidakara Hotel, p. 100.14 dan mengembangkan leader-managers – memiliki tingkat kepemimpinan transformasional (kompetensi kepemimpinan) dan transaksional (kompetensi manajerial) yang tinggi dalam diri para pemimpin di organisasi (lihat Gambar 1). Leader-managers akan membawa organisasi untuk mampu bertahan dalam perubahan yang cepat dan memenangkan persaingan yang ketat dewasa ini melalui peningkatan kinerja kerja individual dan organisasional.
Sebagai penutup, Kouzes dan Posner (2004) memberikan pernyataan yang sangat menginspirasi bahwa “leadership is everyone’s business.” Semoga setiap insan dalam organisasi dapat menjadi pemimpin panutan dan membanggakan organisasi, serta bangsa dan negara.
Penghargaan
Terima kasih kepada para mahasiswa yang telah mengeluarkan tenaga, pikiran, dan dana dalam pengumpulan dan tabulasi data studi ini. Segala jerih lelah Saudara telah membuahkan tilikan pengembangan ilmu pengetahuan baru, khususnya dalam konteks kinerja kerja dan kepemimpinan. Selamat berkarya dan menjadi berkat bagi dunia ini.
Daftar Pustaka
- Bass, B. M. & B. J. Avolio (1995). Multifactor Leadership Questionnaire Leader Form: 5xShort. Mind Garden, California.
- Babin, B. J. & James S. Bolen (1998). Employee Behavior in a Service Environment: A Model and Test of Potential Differences Between Men and Women. Journat ot Marketing, 62 (April), 77-91.
- Bennis, W. & B. Nanus, (2006). Leaders: Strategi untuk Mengemban Tanggung Jawab. PT Bhuana Ilmu Populer (Kelompok Gramedia), Jakarta.
- Burns, J. MacGregor (1978). Leadership. Dalam Wren, J. Thomas (Ed.). The Leader’s Companion: Insights on Leadership Through the Ages. Free Press, NY.Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t.
- HarperCollins Publishers Inc., NY.Covey, S. R. (2005). The 8thHabit: From Effectiveness to Greatness. Free Press, NY.
- Cummings, T. G. & C. G. Worley (2005). Organization Development and Change. 8thEdition. Thomson, South-Western, USA.
- Gellis, Z. D. (2001). Social Work Perceptions of Transformational and Transactional Ledership in Health Care. Social Work Research, 25 (1), 17-25.
- Hair, Jr., J. F., R. E. Anderson, R. L. Tatham & W. C. Black (1998). Multivariate Data Analysis. 5th Edition, NJ: Prentice-Hall International, Inc.
- Hughes, Richard L., Robert C. Ginnett, & Gordon J. Curphy (2002). Leadership: Enhancing the Lessons of Experience, 4th Edition, McGraw-Hill/Irwin, NY.
- Kotter, John P. (1990, May-June). What Leaders Really Do. Dalam Wren, J. Thomas (Ed.). The Leader’s Companion: Insights on Leadership Through the Ages. Free Press, NY.
- Kouzes, James M. & Barry Z. Posner (2004). Leadership is Everyone’s Business. Dalam
- Kouzes, James M. & Barry Z. Posner (Ed.). Christian Reflections on the Leadership Challenge. San Fransisco: Jossey-Bass.
- Kuo, T. H. & Li-An Ho. (2010). Individual Difference and Job Performance: The Relationships among Personal Factors, Job Characteristics, Flow Experience, and Service Quality. Society for Personality Research, 38 (4), 531-552.
- Li, C. K. & Chia H. Hung (2009). The Influence of Transformational Leadership on Workplace Relationships and Job Performance. Social Behavior and Personality, 37 (8), 1129-1142.
- Maxwell, J. C. (1993). Developing Leader Within You. Thomas Nelson, Inc., Nashville, Tennessee.Published on Proceedings of the 3rd National Seminar of Forum Manajemen Indonesia (FMI) 011. Bandung: Savoy Homann Bidakara Hotel, p. 100.15
- Maxwell, J. C. (1995). Developing Leaders Around You. Thomas Nelson, Inc., Nashville, Tennessee. Overton, R. (2002). Leadership Made Simple.Wharton, Singapore. Sample, J. (2007). Multifactor Leadership Questionnaire (MLQTM): 3600 Feedback/Form 5X. D&D Consultants Grup, SRL, Rumania.
- Sashkin, M. & Molly G. Sashkin (2003). Leadership That Matters: The Critical Factors for Making a Difference in People’s Lives and Organizations’ Success. Berrett-Koehler Publisers, Inc., San Francisco.
- Santoso, S. (2001). SPSS Versi 10: Mengelolah Data Statistik Secara Profesional. Jakarta: Elex Media Komputindo.Sekaran, U. & R. Bougie (2009). Research Methods for Business: A Skill-building Approach. 5th Edition, UK, The Atrium, Southern Gate, Chichester, West Sussex: John Wiley & Sons, Ltd.
- SPSS 11 for Windows (2001). Help Topics, Index: Mahalanobis Distance. LEAD Technologies, Inc.
- Wu, Y. C. (2011). Job Stress and Job Performance among Employess in the Taiwanese Finance Sector: The Role of Emotional intelligence. Social Behavior and Personality, 39 (1), 21-32.
COMMENTS